국립 특수 병원 간호사의 간호관리역량: 혼합연구방법

Jiyoung Choi; Jee-In Hwang

doi:10.4040/jkan.25175

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Research Paper 국립 특수 병원 간호사의 간호관리역량: 혼합연구방법: 최지영^1,*, 황지인^1,2
Nursing management competencies among nurses in national specialized hospitals in Korea: a mixed-methods study: Jiyoung Choi^1,*, Jee-In Hwang^1,2; DOI: https://doi.org/10.4040/jkan.25175
Published online: May 22, 2026

¹경희대학교 공공대학원 의료관리학과

²경희대학교 간호과학대학

¹Department of Healthcare Management, Graduate School of Public Policy & Civic Engagement Kyung Hee University, Seoul, South Korea

²College of Nursing Science, Kyung Hee University, Seoul, South Korea

Corresponding author: Jee-In Hwang College of Nursing Science, Kyung Hee University, 26 Kyungheedae-ro, Dongdaemoon-gu, Seoul 02447, South Korea E-mail: jihwang@khu.ac.kr

*Current affiliation: Department of Nursing, Graduate School, Kyung Hee University, Seoul, South Korea.
†This manuscript is a revision of the first author’s master’s thesis from Kyung Hee University in 2025.

• Received: December 13, 2025 • Revised: February 1, 2026 • Accepted: February 26, 2026

This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution NoDerivs License (http://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0) If the original work is properly cited and retained without any modification or reproduction, it can be used and re-distributed in any format and medium.

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Abstract
서론
방법
결과
고찰
결론
Article Information
References
Appendix

Abstract

Purpose
This study aimed to examine nursing management competencies among nurses working in national specialized hospitals, to identify competency development needs and influencing factors, and to provide foundational data for the development of educational and competency-enhancement programs.
Methods
A mixed-methods design was employed. Quantitative data were collected via an online survey of 162 nurses from five national specialized hospitals from January 10 to February 10, 2025, and qualitative data were obtained through in-depth interviews with 20 participants from March 7 to April 16, 2025. Quantitative data were analyzed using descriptive statistics, independent t-tests, analysis of variance, importance–performance analysis, the Borich Needs Assessment, the Locus for Focus model, and multiple regression analysis. Qualitative data were analyzed using content analysis with ATLAS.ti.
Results
The mean performance score for nursing management competencies was 3.56±0.71 on a 5-point scale. Customer orientation received the highest score (4.03±0.78), whereas business and marketing received the lowest score (2.92±1.03). Across needs-assessment models, leadership, nursing ethics and law, quality improvement, and standard development consistently emerged as high-priority areas. In multiple regression analysis, the nursing work environment was the only factor significantly associated with nursing management competency performance (β=.33, p<.001). Qualitative content analysis corroborated these findings and identified three facilitator themes and three barrier themes.
Conclusion
Nursing management competency performance among nurses in national specialized hospitals was associated with the nursing work environment, including organizational conditions. These findings underscore the importance of organizational support and suggest that competency-based education should be redesigned to prioritize high-need competency areas. This study provides a foundation for developing educational interventions and programs to enhance nursing management capacity.
Key words: Needs assessment; Nurses; Nursing care; Professional competence; Working conditions

서론

1. 연구의 필요성

최근 의료환경의 변화와 병원 간 경쟁이 심화되면서, 각 의료기관은 효율적인 의료서비스 제공과 질 향상을 위한 전략을 적극적으로 모색하고 있다[1]. 국립 특수 병원은 국가가 설립ㆍ운영하는 공공의료기관으로서, 민간 부문에서 수행하기 어려운 정신질환, 감염병, 재활 등의 전문 영역을 담당하고[2], 국가적 재난ㆍ응급 상황과 의료 취약계층을 포괄하는 공공의료의 안전망으로 기능한다.

간호사는 병원 인력 중 가장 큰 비중을 차지하며, 간호의 질과 환자안전에 핵심적 역할을 담당한다[3]. 국립 특수 병원 간호사는 환자 진료뿐 아니라 행정, 연구, 정책 수행 등 다양한 영역에 참여하며, 특수 질환 중심의 간호 환경에 따라 환자안전과 위기 대응, 치료적 의사소통, 다직종 협업 및 자원 조정과 같은 관리적 역량이 요구되는 것으로 보고되고 있다[4].

간호관리역량은 간호관리 상황에서 요구되는 지식, 기술, 태도, 감각역량 행위 등을 포괄하는 개념으로[5], 간호조직의 목표 달성과 자원 활용의 효율성에 기여하는 중요한 요인이다[6]. 모든 간호사는 관리업무를 수행하는 주체로서 입사 초기부터 단계적으로 간호관리역량을 발달시켜야 할 필요가 있다[7]. 그러나 임상기관에서는 주로 근무경험에 의존하여 습득되며, 제공되는 관리교육 또한 일부 관리자 층에 한정되어 있어 간호사가 관리역량을 체계적으로 학습하고 훈련할 기회는 제한적이다[5,7,8]. 이러한 한계는 현행 대학 교육과정에서도 환자 사정과 투약 등 임상 술기 중심으로 운영되어 간호관리 영역이 충분히 통합되지 못하는 구조와 맞물려 있다[9].

선행연구에 따르면 간호사들은 간호관리역량의 중요성을 인식하고 있으나 실제 수행수준은 낮아 요구도 격차가 존재하는 것으로 나타났으며, 임상간호지식, 근거 기반 실무, 직원 개발, 기획, 주도력 등이 우선적으로 개발이 필요한 역량으로 제시되었다[10]. 또한 상급종합병원 일반간호사를 대상으로 한 연구에서는 인적자원관리, 인적자원개발, 리더십 역량의 강화 필요성이 확인되었고[7], 중간관리자를 대상으로 한 연구에서는 조직관리, 조정, 간호표준개발 역량이 개발이 필요한 주요 영역으로 보고되었다[11]. 이러한 결과는 간호관리역량이 간호사의 실무 수행뿐 아니라 조직 운영의 질과도 밀접하게 연관된 핵심 역량임에도 불구하고, 실무현장에서는 이를 체계적으로 개발하기 어려운 구조적 한계가 존재함을 시사한다.

한편, 간호관리역량은 직무교육 경험, 학력, 근무 및 관리 경력, 병상 규모 등 개인적ㆍ조직적 특성에 따라 차이를 보이며[10], 병원 내 규제와 제도, 조직 차원의 인정과 보상 등 구조적 요인의 영향을 받는 것으로 나타났다[12]. 특히 근무환경은 물리적 환경뿐 아니라 의사결정 참여, 자율성, 협력, 보상 등을 포함하는 복합적인 개념으로[13], 간호서비스 제공과 관리 역량 발휘에 영향을 미치는 환경적 요건으로 제시되고 있다[14]. 또한 간호 성과뿐 아니라 환자결과에도 영향을 미치는 것으로 보고되었으며[15,16], 이는 간호사가 관리기능을 수행하고 의사결정 과정에 참여하는 데 중요한 기반으로 작용함을 시사한다. 따라서 간호사가 인지하는 근무환경을 파악하고 간호관리역량과의 관련성을 분석하는 것은 역량 향상을 위한 조직 차원의 전략을 마련하는 데 중요한 의미를 갖는다. 한편, 간호사의 감성지능과 간호관리역량 간의 관계에서 의사소통 역량이 매개 역할을 한다는 연구가 제시되면서[17], 간호관리역량은 개인ㆍ조직ㆍ환경적 요인이 상호작용하는 복합적 영역임이 확인되고 있다.

지금까지 간호사를 대상으로 한 간호관리역량 연구는 주로 양적 연구를 통해 구성요소, 중요도와 수행도, 영향요인 등을 분석하는 데 초점을 두어 왔으며, 연구대상 또한 수간호사 이상 관리자를 중심으로 이루어져 왔다. 이러한 연구경향은 간호관리역량을 관리자에게만 요구되는 역량으로 인식해 온 한계를 반영한다. 그러나 실제 임상현장에서는 간호사 전반에 요구되는 역량으로 그 범위가 확장되고 있어, 이에 부합하는 연구가 필요하다. 또한 조직의 특성에 따라 요구되는 내용과 수준이 달라질 수 있으므로[5], 이를 반영한 차별화된 개발전략이 요구된다. 한편, 양적 접근은 간호관리역량의 전반적인 수준과 변수 간 관계를 파악하는 데에는 유용하나, 조직적 맥락 속에서 간호사가 실제로 경험하는 간호관리역량 관련 요인을 충분히 이해하는 데 한계가 있다. 혼합연구방법은 양적 연구결과를 질적 탐색으로 보완함으로써, 복합적인 현상의 의미와 맥락을 보다 심층적으로 이해하는 데 적합한 것으로 제시된다[18]. 이에 본 연구는 국립 특수 병원 간호사를 대상으로 간호관리역량 수준과 요구도를 양적 자료를 통해 확인하고, 질적 분석을 통해 그 영향 요인을 통합적으로 탐색하고자 하였다. 이를 통해 국립 특수 병원 간호사에게 요구되는 간호관리역량의 특성을 종합적으로 이해하고, 향후 간호관리 교육 및 역량 강화 전략 수립에 필요한 기초자료를 제공하고자 한다.

2. 연구목적

본 연구의 목적은 국립 특수 병원에 근무하는 간호사를 대상으로 간호관리역량의 수준을 파악하고, 이에 따른 요구도와 영향요인을 분석하여 간호관리역량 향상을 위한 교육 및 역량 강화 프로그램 개발의 기초자료를 제공하는 데 있다. 구체적인 목적은 다음과 같다. 첫째, 대상자의 일반적 특성, 간호근무환경 및 간호관리역량 수행도 수준을 파악한다. 둘째, 대상자의 일반적 특성에 따른 간호관리역량 수행도 차이를 분석한다. 셋째, 간호관리역량에 대한 요구도와 그 영향요인을 분석한 후, 양적 결과를 토대로 질적 연구를 수행하여 간호관리역량과 관련된 대상자의 경험을 심층적으로 탐색한다.

방법

1. 연구설계

본 연구는 국립 특수 병원에 근무하는 간호사를 대상으로 간호관리역량의 수준, 요구도 및 영향요인을 파악하기 위해 설문조사와 심층면담을 활용한 설명적 순차 설계(explanatory sequential design)의 혼합연구이다[18].

2. 연구대상

본 연구는 보건복지부의 “전국 공공의료기관 현황”(2023년 12월 기준)에 따라 국립병원으로 분류된 서울, 충청, 전라 지역의 5개 국립 특수 병원에 6개월 이상 재직하고 연구 참여에 동의한 간호사를 대상으로 하였다. 국립 특수 병원은 국가가 설립ㆍ운영하며, 정신ㆍ감염병ㆍ재활 등 특정 공공보건 목적을 수행하는 병원을 말한다. 양적 연구대상자 표본 수는 G*Power ver. 3.1.9.2 프로그램(Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf)을 이용하여 산출하였다. 다중회귀분석을 기준으로 유의수준(α) .05, 검정력(1–β) .80, 중간 효과크기(effect size) .15, 예측변수 16개를 설정한 결과, 최소 필요 표본 수는 143명이었으며, 탈락률 20%를 고려하여 179명을 모집하였다. 최종적으로 불완전한 응답 17부를 제외한 162부를 분석에 활용하였다. 질적 연구 참여자는 양적 연구 참여자 중 근무경력과 소속부서의 다양성을 고려하여 심층면담에 동의한 간호사를 편의표집하였다. 국립 특수 병원에서의 간호관리역량과 관련된 경험을 구체적으로 진술할 수 있는 참여자를 중심으로 구성하였으며, 자료 포화에 도달한 20명의 면담자료를 최종 분석에 활용하였다.

3. 연구도구

1) 일반적 특성

연령, 성별, 교육수준, 결혼상태, 간호사 총 경력, 현 재직병원 근무경력, 연구수행 경험, 근무부서, 근무형태, 직위, 총 병상 수, 간호관리역량 관련 교육 이수 여부의 12문항으로 구성하였다.

2) 간호관리역량

간호관리역량은 Kim과 Kim [19]이 개발하고, Kang과 Kim [8]이 30개 간호관리역량과 138개 행동지표로 수정한 도구를 바탕으로 본 연구목적에 맞게 수정ㆍ보완하여 사용하였다. 도구의 내용타당도 검증을 위해 Lynn [20]의 기준에 따라 8명(간호학 교수 2명, 간호학 박사 2명, 간호관리자 2명, 임상경력 15년 이상이며 석사학위를 소지한 간호사 2명)으로 구성된 전문가 집단을 구성하였다. 각 문항은 ‘매우 적절하지 않음’ 1점에서 ‘매우 적절함’ 4점 척도로 평가되었으며, 필요시 의견을 기재하도록 하였다. 각 문항별 item–content validity index (I-CVI)는 .50에서 1.00이었으며, I-CVI가 .78 미만인 문항은 수정하거나 삭제하였다[21]. 그 결과, 의미가 중복되거나 관리자 직무 중심으로 일반 간호사에게 적용이 어려운 25개 문항을 삭제하였고, 용어와 문장구조가 모호한 60개 문항을 수정•보완하였다. 원도구의 간호관리과정 5개 영역을 기준으로 도출된 문항의 개념적 구조를 검토하였으며, 이후 간호관리학 교수를 포함한 연구진에 의해 2차 검토를 거쳐 최종 도구가 간호관리역량의 개념적 기틀에 부합함을 확인한 후 확정하였다. 도구의 scale-content validity index (S-CVI)/ave 값은 .93으로 기준값을 충족하였다. 최종 도구는 원도구에서 제시된 간호관리과정의 5개 영역(기획, 조직, 인적자원관리, 지휘, 통제)을 유지하여 총 29개 간호관리역량과 113개 행동지표로 구성되었다(Appendix 1). 간호관리역량 수행도는 해당 역량을 실제로 수행하는 정도를, 중요도는 대상자가 각 역량을 중요하다고 인지하는 정도를 의미한다. 본 연구에서는 수행도와 중요도를 활용하여 간호관리역량의 요구도를 파악하였다. 각 문항은 ‘전혀 수행하지 않음/전혀 중요하지 않음’ 1점에서 ‘항상 수행함/매우 중요함’ 5점의 Likert 5점 척도로 평가되며, 점수가 높을수록 해당 역량의 수행도와 중요도가 높은 것을 의미한다. Kang과 Kim [8]의 연구에서 Cronbach’s α는 수행도 .99, 중요도 .99였으며, 본 연구에서는 수행도 .99, 중요도 .99였다.

3) 간호근무환경

간호근무환경은 Lake [22]가 개발한 Practice Environment Scale of the Nursing Work Index (PES-NWI)를 Cho 등[23]이 번역ㆍ검증한 K-PES-NWI 도구를 사용하여 측정하였다. 이 도구는 충분한 인력과 물질적 지원, 양질의 간호를 위한 기반, 병원 운영에의 간호사 참여, 간호사-의사 간 협력관계, 간호관리자의 리더십 및 간호사 지지의 5개 하위 영역, 총 29문항으로 구성된다. 각 문항은 ‘전혀 그렇지 않다’ 1점에서 ‘매우 그렇다’ 4점의 Likert 4점 척도로, 점수가 높을수록 긍정적인 간호근무환경 인식을 의미한다. 개발 당시 Lake [22]의 연구에서 Cronbach’s α는 .82, Cho 등[23]의 연구에서 .93, 본 연구에서는 .96이었다.

4. 자료수집 절차

양적 자료수집은 2025년 1월 10일부터 2월 10일까지 5개 국립 특수 병원에 근무하는 간호사를 대상으로 온라인 설문조사를 통해 이루어졌다. 각 병원에 연구의 목적과 절차를 포함한 공고문을 게시하여 대상자를 모집하였으며, 참여자는 QR코드(quick response code) 또는 링크를 통해 자발적으로 설문에 응답하였다.

질적 자료수집은 2025년 3월 7일부터 4월 16일까지 설문 참여자 중 면담 참여에 동의한 간호사를 대상으로 개별 심층면담을 실시하였다. 면담은 다양한 임상경험을 갖추고 질적 연구방법론 교육을 이수한 제1저자가 수행하였으며, 질적 연구경험이 풍부한 제2저자와의 논의와 검토를 함께 지속하였다. 면담 전 연구목적, 절차, 철회 가능성 등을 설명하고 서면 동의를 받았다. 면담은 방해요인이 없는 장소에서 반구조화된 면담지를 활용하여 진행하였으며, 주요 질문은 선행연구를 참고하여 간호관리 경험과 간호관리역량의 촉진 및 방해요인에 대한 개방형 문항으로 구성하였다[24,25]. 면담은 평균 50분 소요되었고, 필요시 15분 이내의 추가 전화면담을 실시하였다. 모든 면담내용은 동의하에 녹음 후 전사하였으며, 새로운 내용이 더 이상 도출되지 않아 자료포화에 도달했다고 판단된 시점에서 자료수집을 종료하였다. 필사본은 총 406쪽(A4) 분량으로 작성되었다.

5. 자료분석 방법

양적 자료는 IBM SPSS ver. 27.0 (IBM Corp.)을 이용하여 분석하였다. 대상자의 일반적 특성, 간호근무환경, 간호관리역량은 기술통계로 분석하였다. 일반적 특성에 따른 간호관리역량 수행도 차이는 t-검정과 일원분산분석을 실시하였으며, 사후검정은 Scheffé test를 적용하였다. 등분산 가정이 충족되지 않은 경우에는 Welch’s test와 Games-Howell 사후검정을 적용하였다. 간호관리역량 요구도는 중요도와 수행도 값을 기준으로 다음 네 가지 분석방법을 적용하였다. 첫째, 대응표본 t검정을 통해 역량별 중요도와 수행도 차이를 확인하였다. 둘째, 중요도-수행도 분석(importance-performance analysis [IPA])을 통해 중요도는 높으나 수행도가 낮은 항목을 제2사분면에 배치하였다[26]. 셋째, Borich 요구도 모델을 적용하여[27], 각 역량별 중요도와 수행도 간 차이의 합에 중요도의 평균값을 가중치로 곱한 뒤 이를 전체 대상자 수로 나누어 산출하였다. 이 값이 클수록 요구도가 높음을 의미한다. 넷째, locus for focus (LF) 모델을 활용하여[28], 중요도(가로축)와 중요도-수행도 차이값(세로축)을 기준으로 사분면을 구성하고, 중요도가 높고 차이값이 큰 항목을 제1사분면에 위치시켰다. 최종 요구도 우선순위는 Yoo와 Jang [7], Jeong과 Moon [29]의 연구를 참고하여 t검정, IPA, Borich 요구도 모델, LF 모델의 결과를 종합해 도출하였다. t검정에서 통계적으로 유의한 차이가 있고, IPA 분석에서 제2사분면, LF 모델에서 제1사분면에 위치하며, Borich 요구도 값이 상위 50% 이내인 역량을 최종 우선순위로 정의하였다. 또한 간호관리역량에 영향을 미치는 요인을 파악하기 위해 다중회귀분석을 실시하였다. 통계적 유의수준은 p<.05로 설정하였다.

질적 자료는 ATLAS.ti 25.0.1 (Atlas.ti Scientific Software Development GmbH)을 활용하여 Hsieh와 Shannon [30]의 질적 내용 분석방법에 따라 분석하였다. 면담 전사본을 반복적으로 읽으며 의미 있는 진술을 확인하고 개방코딩을 수행하였으며, 새로운 면담자료가 추가될 때마다 중복 여부를 검토하고 새로운 코드를 추가하였다. 이후 코드 간 유사성과 차이를 중심으로 범주를 생성하고, 여러 범주에서 반복적으로 나타나는 의미 있는 개념을 주제로 통합하였다. 분석의 타당성을 확보하기 위해 원자료를 여러 차례 재확인하는 과정을 거쳤으며, 간호학 교수 3인의 검토를 거쳐 내용을 수정ㆍ보완하였다. 또한 본 연구에서는 질적 연구의 타당성과 엄밀성을 확보하기 위해 네 가지 기준을 적용하였다[31]. 신뢰성(credibility)은 면담내용을 요약하여 분석한 내용을 참여자에게 확인받는 member checking을 통해 확보하였다. 적용 가능성(transferability)은 간호관리역량과 관련된 다양한 경력과 직위를 가진 참여자를 선정하고, 자료포화에 이를 때까지 면담을 수행함으로써 확보하였다. 의존 가능성(dependability)은 자료수집 및 분석과정을 체계적으로 기록하고, 질적 연구경험이 풍부한 간호학 교수와의 지속적 논의를 통해 확보하였다. 확증 가능성(confirmability)은 연구자의 중립적 태도 유지와 자료 및 해석 간의 일관성 검토를 통해 확보하였다.

6. 윤리적 고려

본 연구는 국립정신건강센터 임상시험심사위원회(NCMH IRB-116271-2024-26)의 승인을 받은 후 수행되었다. 온라인 설문은 병원 내 모집공고를 통해 자발적 참여를 보장하였으며, 설문 시작 전 연구의 목적과 방법, 익명성 및 비밀 보장, 자발적 참여와 중단 가능성 등을 충분히 설명하였다. 심층면담은 참여 의사를 밝히고 서면으로 동의한 간호사를 대상으로 진행하였으며, 모든 면담은 사전 동의하에 녹음되었다. 참여자에게는 소정의 사례품을 제공하였고, 수집된 자료는 고유식별번호를 부여한 후 암호화된 파일로 보관하였다.

결과

1. 양적 연구결과

1) 대상자의 일반적 특성

총 162명의 참여자 중 여성은 80.2%였으며, 평균 연령은 39.6±8.14세였다. 기혼자는 64.2%였고, 최종 학력은 학사 학위 소지자가 64.2%로 가장 많았다. 간호사 총 경력은 평균 15.7±8.09년이었다. 근무부서는 병동 근무자가 67.3%로 가장 많았으며, 교대 근무자는 58.6%이었다. 직위는 일반간호사가 77.8%로 가장 많았고, 간호연구 수행경험이 있는 자는 35.2%, 간호관리역량 관련 교육 이수자는 55.6%였다(Table 1).

2) 간호관리역량 수행도 수준과 간호근무환경

간호관리역량 수행도는 5점 만점의 평균 3.56±0.71점이었으며, 하부 영역별 점수는 지휘(3.64±0.74), 통제(3.63±0.76), 조직(3.51±0.80), 인적자원관리(3.42±0.82), 기획(3.35±0.75) 순이었다. 항목별로 살펴보면, 고객지향성(4.03±0.78), 자원관리(4.00±0.85), 문제해결(3.95±0.74) 역량의 수행도가 높았던 반면, 경영ㆍ마케팅(2.92±1.03), 예산ㆍ재정(3.01±1.03) 역량은 낮은 수행도를 보였다(Table 2). 간호관리역량 수행도는 대상자의 연령, 학력, 결혼상태, 간호사 총 경력, 현 재직병원 근무경력, 근무부서, 근무형태, 직위, 간호연구 수행경험, 그리고 간호관리역량 교육 이수 여부에 따라 통계적으로 유의한 차이가 있었다(p<.05) (Table 1).

간호근무환경 점수는 4점 만점의 평균 2.60±0.56점이었다. 하위 영역 중 ‘양질의 간호를 위한 기반’(2.80±0.58점)이 가장 높았고, ‘간호 관리자의 능력ㆍ리더십ㆍ간호사에 대한 지지’(2.72±0.70점), ‘간호사와 의사의 협력관계’(2.69±0.63점) 순이었다. 반면, ‘충분한 인력과 물질적 지원’(2.36±0.63점), ‘병원 운영에 간호사 참여’(2.43±0.65점)는 낮았다.

3) 간호관리역량 중요도와 요구도 분석

간호관리역량 중요도는 5점 만점의 평균 4.19±0.57점이었으며, 하위 영역별 점수는 통제(4.25±0.59), 지휘(4.24±0.61), 조직(4.13±0.65), 인적자원관리(4.13±0.63), 기획(4.01±0.65) 순이었다. 항목별로 살펴보면 고객지향성(4.46±0.68), 안전ㆍ감염관리(4.43±0.61), 문제해결(4.42±0.64) 역량의 중요도가 높게 평가된 반면, 경영ㆍ마케팅(3.57±1.00), 예산ㆍ재정(3.90±0.86) 역량의 중요도는 낮게 나타났다(Table 2).

간호관리역량 요구도 분석을 위한 대응표본 t 검정결과, 모든 역량에서 중요도와 수행도 간 차이는 통계적으로 유의하였다(p<.001). IPA 분석에서는 조직관리, 리더십, 간호윤리ㆍ법, 질향상관리, 간호표준개발 역량이 중요도는 높으나 수행도가 낮은 제2사분면에 위치하여 우선적으로 개발이 필요한 영역으로 나타났다. Borich 요구도 분석에서는 전문성, 간호표준개발, 예산ㆍ재정, 인적자원관리 역량 순으로 요구도가 높았으며, LF 모델에서는 리더십, 간호윤리ㆍ법, 협력, 질향상관리, 간호표준개발 역량이 중요도가 높고 수행도와 차이가 커 제1사분면에 포함되었다(Figure 1). 이상의 네 가지 분석결과를 종합한 결과, 간호관리역량 요구도 최우선 순위 역량은 리더십, 간호윤리ㆍ법, 질향상관리, 간호표준개발로 도출되었다(Table 2).

4) 간호관리역량 수행도에 영향을 미치는 요인

간호관리역량에 영향을 미치는 요인을 파악하기 위해 수행도를 종속변수로 하여 다중회귀분석을 실시하였다. 독립변수로는 단변량분석에서 유의한 차이를 보인 일반적 특성과 간호근무환경을 포함하였다. 이때 독립변수 중 결혼상태, 학력, 근무부서, 근무형태, 직위, 간호연구 수행경험, 간호관리역량 관련 교육 이수 여부는 더미변수로 처리하였고, 연령과 현 재직병원 경력은 간호사 총 경력과의 높은 상관관계(r=.95, r=.82)를 보여 분석에서 제외하였다. 또한 공차한계(tolerance)는 .17–.83으로 .10 이상이었고, 분산팽창인자(variance inflation factor [VIF])는 1.20–5.82로 모두 10 이하로 나타나 다중공선성의 문제는 없었다.

다중회귀분석 결과, 간호근무환경은 간호관리역량 수행도(β=.33, p<.001)에 유의한 영향을 미쳤으며, 모형의 설명력은 30.2%로 통계적으로 유의하였다(F=8.73, p<.001) (Table 3).

2. 질적 연구결과

질적 내용분석 결과, 간호관리 업무경험과 관련하여 총 145개의 코드가 도출되었다. 이 중 촉진요인은 3개의 주제, 6개의 상위범주, 15개의 하위범주로, 방해요인은 3개의 주제, 10개의 상위범주, 26개의 하위범주로 분석되었다(Table 4).

1) 간호관리역량의 촉진요인

(1) 주제1: 학습과 조직적 지원을 통한 간호관리역량 개발의 기반 형성

참여자들은 간호관리역량의 성장이 개인의 지속적인 학습 노력과 조직의 체계적인 교육 지원이 병행될 때 더욱 촉진된다고 인식하였다. 학습경험은 간호사의 역할 이해를 확장하고 전문적 정체성과 관리자로서의 인식을 확립하는 데 기여하였으며, 변화하는 환경에 능동적으로 대응하기 위한 자기개발로 이어졌다. 특히 조직이 제공하는 교육 기회와 학습자원, 전문가의 피드백 및 슈퍼비전은 현장에서 간호관리역량을 발휘하는 데 중요한 기반으로 작용하였다.

“대학원에서 전문 간호사 과정을 하면서… 전문적인 교육을 받았기 때문에… 좀 더 수월한 면도 없지 않아 있었던 거 같아요… 통계 데이터를 보고 정제해서 관련된 보고서를 쓴다든지.” (Participant 19)

“자체 내에서 심리적 응급처치나… 회복프로그램과 관련된 교육들을 운영하거든요. 그리고 이제 저희가 주 1회 전문가 슈퍼비전을 받아요. 그래서 그런 부분들이 굉장히 많이 도움이 되고.” (Participant 20)

(2) 주제2: 현장 중심의 주도성과 실무경험의 통합을 통한 간호관리역량 발휘

참여자들은 다양한 실무현장에서 축적된 경험을 바탕으로 간호관리역량을 발전시켰다. 현장의 문제를 인식하고 해결방안을 모색하는 과정에서 주도적 역할을 수행하였으며, 변화하는 상황에 능동적으로 대응하면서 구성원을 설득하고 방향을 제시하는 리더십을 발휘하였다. 이러한 경험은 실무 개선과 체계 구축에 대한 적극적 참여로 이어져 조직 변화를 촉진하는 동력으로 작용하였다. 특히 임상뿐만 아니라 행정, 지역사회 등 다양한 영역에서의 경험이 통합되면서 업무 전반에 대한 이해와 전문성이 심화되었고, 이론적 지식과 결합되어 간호관리역량을 강화하는 핵심 요인으로 작용하였다.

“간호사들에게 좀 더 적정한 진료를 하기 위해서… 저희가 (인증)기준을 제시를 해야 되고… 그냥 기준을 제시하는 것뿐만 아니라 다독거리며 협조를 좀 이끌어내야 되고...” (Participant 4)

“현장의 실무경험은 굉장히 중요한 것 같아요. 제가 병원에도 있었고 지역사회 센터에도 있었는데... 임상적 경험이 대상자를 만나거나 이럴 때 좀 도움이 됐었던 것 같고...” (Participant 18)

(3) 주제3: 상호작용과 협력을 통한 간호관리 실천

참여자들은 실무현장에서 리더십과 팔로우십이 고정된 역할이 아니라 상황에 따라 상호보완적으로 발휘된다고 인식하였다. 리더가 방향을 제시하면서도 구성원의 의견을 존중할 때 신뢰와 협력이 형성되었으며, 상사의 격려와 팔로워의 능동적 태도는 개인의 성장과 리더십 발휘를 촉진하였다. 구성원 간의 원활한 의사소통과 유연한 역할 조정 역시 협업의 효과를 높이는 요인으로 나타났다.

“경력이 있고 (기계를)써봤다고 하는 간호사가 말을 하니까… 받아들여 주셨어요. 이게 필요하면 얼마나 더 필요한지… 약간 팔로우십도 그렇게 해주시면서...” (Participant 1)

“팀워크가 되게 중요한 것 같아요. 개인적으로 업무가 힘들어도 팀워크가 좋고 팀원들이 좋으면 같이 으쌰으쌰해서 잘 나갈 수 있고…” (Participant 18)

2) 간호관리역량의 방해요인

(1) 주제1: 개인의 수동성과 변화 저항으로 인한 한계

참여자들은 조직 내에서 협업보다는 개인의 역할에 치중하거나 수동적으로 참여하는 분위기를 경험하였고, 이는 팀워크 형성과 변화 추진을 어렵게 하는 요인으로 작용하였다. 특히 안정성과 관행을 중시하는 조직문화 속에서 새로운 시도나 개선활동이 저항에 부딪히고 형식적으로 반복되면서 구성원들의 변화 의지가 점차 약화되었다. 이러한 개인의 수동성과 변화에 대한 저항은 조직 내 협력을 저해하며, 간호관리역량 발휘를 어렵게 하는 요인으로 작용하였다.

“수동적인 조직문화가 형성되다 보니까… 이제 다들 진심으로 참여하지 않는 것… 그냥 시키는 것만 이유도 모른 채로 하는 것...” (Participant 4)

“워낙에 공무원 하신 지 오래된 분들이 많다 보니까… ‘그냥 하던 대로 하면 되잖아’라는 질타를 하게 되고… 소극 행정을 할 수밖에 없는…” (Participant 12)

(2) 주제2: 비효율적 조직구조와 제도적 한계

참여자들은 조직의 위계적 문화와 비효율적인 운영체계가 간호관리역량 발휘를 제약한다고 인식하였다. 수직적인 의사소통구조는 자유로운 의견 제시와 협력을 어렵게 했으며, 제한된 인력과 경직된 인사제도, 직급과 책임 간 불일치는 개인의 성장기회와 역할 수행의 효율성을 저해하였다. 성과와 노력이 반영되지 않는 보상체계와 비효율적 업무시스템은 업무 동기와 주도적 문제해결을 제한하였고, 체계적 멘토링의 부재는 실무 적응과 전문성 향상을 저해하는 요인으로 나타났다.

“공무원의 수직적인 제도 때문이지 않을까요?... 뭔가를 내가 ‘이 방법이 옳지 않아서 이 방법으로 바꿨으면 좋겠어’라는 것들을 의견을 내거나 했을 때 윗사람이… ‘안돼’ 하면 끝이잖아요.” (Participant 2)

“사실 이런 걸 하고 나서 인정받는다거나 보상받는다거나 그런 건 없기 때문에…” (Participant 16)

(3) 주제3: 자원ㆍ협업ㆍ교육체계의 부족으로 인한 간호관리 실행의 제약

참여자들은 불충분한 자원, 제한된 협업 기회, 그리고 부족한 교육 지원으로 인해 실무에서 간호관리역량을 충분히 발휘하기 어렵다고 인식하였다. 경직된 행정구조와 불균형한 자원 배분은 사업 추진의 신속성과 창의성을 저해하였고, 치료팀 내에서 간호사의 전문성이 충분히 인정받지 못하고, 직종 간 신뢰와 소통이 부족해 협업이 원활하게 이루어지지 않았다. 또한 실무 중심의 교육프로그램과 경력을 반영한 학습기회, 지식 공유를 장려하는 조직문화가 부재하여 구성원들은 변화하는 업무환경에 적절히 대응하며 역량을 강화하기 어려웠다.

“…간호사가 그 집단 안에만 갇혀 있고… 새로운 경험을 할 수 있는 기회가 너무 적고… 다른 부서, 다른 직종 의료진들과 소통할 수 있는 기회가 너무 적어요.” (Participant 1)

“업무에 차이가 너무 크죠… 환자 보는 것만 하다가… 행정 부서로 갔을 때 계획안 같은 걸 저한테 써오라고 했는데… 무슨 말 하는지도 못 알아듣겠고…” (Participant 10)

3. 양적 연구와 질적 연구결과의 통합

양적 연구결과, 간호근무환경만이 간호관리역량 수행도에 유의한 영향을 미치는 요인으로 나타났다. 근무환경이 긍정적일수록 간호관리역량의 수행도가 높게 나타난다는 결과는 질적연구에서 확인된 ‘조직 내 교육 및 학습 지원’이라는 촉진요인을 통해 구체화되었다. 실무와 연계된 교육이 제공되고, 학습이 장려되는 근무환경은 간호사의 성장과 관리역량 발휘를 촉진하는 것으로 나타났다. 반면, ‘경직된 행정구조와 자원 불균형,’ ‘전문성 인정 부족과 상호작용의 제한’ 그리고 ‘조직 내 교육 및 학습 지원의 한계’ 등으로 나타난 제약된 근무환경은 역량 발휘를 저해하는 요인으로 확인되었다. 이러한 결과는 간호근무환경의 질이 간호사의 간호관리역량 수준에 영향을 미치는 핵심 요인임을 시사한다(Appendix 2).

고찰

본 연구는 국립 특수 병원 간호사를 대상으로 간호관리역량 수준, 요구도 및 영향요인을 혼합연구로 분석하여, 향후 역량 향상을 위한 교육 및 프로그램 개발의 기초자료를 마련하고자 시도되었다. 분석결과, 간호사들은 간호관리역량의 중요성을 높게 인식하고 있었으나 실제 수행수준은 낮아 요구도 격차가 존재하였다. 이는 간호사들이 역량의 필요성을 인식함에도 불구하고 구조적ㆍ환경적 제약으로 인해 간호관리 업무 수행의 한계를 경험한다는 선행연구와 일치한다[7,8,19,29]. 간호관리 과정별로는 통제와 지휘 영역의 점수가 상대적으로 높았는데, 이는 의료기관 인증제도와 환자안전법 강화로 감염 관리와 질 향상 측면이 강조된 최근의 간호환경을 반영하는 것으로[32], COVID-19 (coronavirus disease 2019) 이후 간호사가 감염관리 지침의 이행과 점검, 환자안전 활동, 팀 내 의사소통과 조정을 주도적으로 수행하고 있다는 선행연구와도 맥락을 같이한다[33]. 또한 문제해결, 고객지향성, 리더십 등 실무현장에서 요구되는 핵심 역량과도 밀접하게 연관되어 있다. 반면, 기획과정은 중요도와 수행도가 모두 낮게 나타났는데, 이러한 결과는 공익성과 공공성을 중시하는 국립 특수 병원의 조직 특성과 관련하여 해석될 수 있다. 수익성보다 취약계층 보호, 감염병ㆍ재난 대응 등 공공의료의 본질적 기능 수행에 초점을 두는 공공의료기관의 특수성으로 인해[2], 경영ㆍ마케팅을 포함한 기획 역량이 직무의 핵심 요소로 인식되지 않았을 가능성이 있다. 또한 대상자의 일반적 특성 중 연령, 학력, 결혼상태, 경력, 근무부서, 근무형태, 직위, 교육 및 연구경험 등에 따른 차이는 선행연구 결과와 유사하게 나타나[7,8,10], 개인적ㆍ직무적 특성을 고려한 간호관리역량 개발전략의 필요성을 시사한다.

한편, 요구도 분석에서는 리더십, 간호윤리ㆍ법, 질향상관리, 간호표준개발 역량이 간호관리역량 개발의 최우선순위 영역으로 확인되었다. 이 중 리더십과 간호표준개발 역량은 선행연구에서 반복적으로 핵심 관리역량으로 보고되어 왔으며[7,8,11,29], 급변하는 의료환경에서 필수적인 역량일 뿐 아니라[34], 조직문화와 직무만족에도 중요한 영향을 미치는 요인으로 제시되었다[35]. 특히 간호표준개발 역량은 선행연구에서도 요구도가 높게 보고된 영역으로[8,11,29], 근거 기반 실무의 표준화와 지침 활용이 간호관리 실무에서 여전히 중요한 과제로 인식되고 있음을 시사한다. 반면, 질향상관리 역량은 본 연구에서 최우선순위 역량으로 도출되었으나, 선행연구에서는 우선순위 영역에 포함되지 않아 차이가 있었다[7]. 그러나 경력군별 세부 분석에서는 경력 5년 미만과 10년 이상–15년 미만 간호사 집단에서 최우선순위 역량으로 보고되어[7], 경력 단계를 고려한 질향상관리 역량 개발 접근의 필요성이 제기된다. 간호윤리ㆍ법 역량의 경우, 본 연구에서는 중요도는 높으나 수행도가 낮아 최우선순위 영역으로 도출된 반면, 선행연구에서는 수행도가 높게 보고되었다[5]. 이러한 차이는 대상자 직위와 역할 특성에 따른 결과로 해석될 수 있다. 선행연구에는 간호관리자 및 행정 역할을 수행하는 간호사가 다수 포함된 반면, 본 연구에서는 실무 중심의 일반간호사가 주를 이루었다. 이는 경력 단계에 따라 간호윤리역량 수행수준에 차이가 보고된 연구결과와도 맥락을 같이한다[7].

영향요인 분석에서는 간호근무환경이 간호관리역량에 유의한 영향을 미치는 요인으로 확인되었으며, 이는 선행연구 결과와 일치한다[14,24]. 기존 연구에서는 인력과 물질적 지원, 관리자 리더십과 간호사에 대한 지지, 양질의 간호를 위한 기반이 주요 영향요인으로 제시되었다[24]. 반면, 본 연구의 참여자들은 간호근무환경 중 자원 지원과 병원 운영에 대한 간호사의 참여 정도를 상대적으로 낮게 평가하였다. 이러한 결과는 공공성을 중시하는 국립병원의 조직 운영 특성에 따라 행정 및 규정 중심의 의사결정, 위계적 소통구조, 예산 및 인력 운영의 경직성으로 인해 현장의 요구가 충분히 반영되기 어려운 현실을 반영한다. 이러한 맥락은 질적 분석에서는 방해요인으로 도출된 ‘비효율적 조직구조와 제도적 한계’ 및 ‘자원ㆍ협업ㆍ교육체계의 부족으로 인한 간호관리 실행의 제약’이라는 주제와도 연결된다. 참여자들은 위계적 조직문화, 경직된 인사제도, 보상과 멘토링의 부족, 협업기회 제한, 그리고 실무 중심 교육의 부족이 간호관리역량 발휘를 저해하는 요인으로 인식하였다.

한편, 학력과 간호관리역량 관련 교육경험은 통계적으로 유의하지 않았으나, 석사 이상 학력 및 관련 교육 이수군에서 간호관리역량의 중요도와 수행도가 모두 높게 나타났다. 이는 사립 및 상급종합병원 간호사를 대상으로 한 선행연구와 상이한 결과로[17,24], 행정절차와 정책에 의해 강력하게 통제되는 공공조직의 특성으로 인해 개인의 학력 및 교육적 경험의 효과가 상대적으로 드러나지 않았을 가능성을 시사한다. 반면, 질적 분석에서는 개인의 학습경험과 조직 차원의 교육 지원이 간호관리역량 발휘를 촉진하는 요인으로 도출되었다. 이는 학습경험과 조직의 교육 지원이 관리역량 발휘에 긍정적 영향을 미친다고 보고한 선행연구와도 일치하며[14,24], 양적 분석에서 포착되지 않았던 측면이 질적 분석을 통해 보완되었음을 보여준다. 대상자의 경력 역시 통계적으로 유의하지 않았으나, 경력이 많을수록 간호관리역량 중요도와 수행도가 높게 나타났다. 질적 분석에서는 ‘현장 중심의 주도성과 실무경험의 통합을 통한 간호관리역량 발휘’라는 주제를 통해, 임상ㆍ행정ㆍ지역사회 실무경험의 축적이 간호관리역량 형성과 발휘에 기여함이 드러났으며, 이는 선행연구와도 맥을 같이한다[24]. 또한 본 연구의 질적 분석에서는 ‘상호작용과 협력을 통한 간호관리 실천’은 촉진요인과 관련된 주제로, ‘개인의 수동성과 변화 저항으로 인한 한계’는 방해요인과 관련된 주제로 도출되었다. 특히 개인의 수동성과 변화 저항은 회귀분석에서 포함된 연령이나 경력과 같은 개인 특성 변수로는 포착되기 어려운 태도와 인식 차원을 드러내며, 회귀모형의 설명 범위를 질적으로 확장한다. 이는 국립병원의 경직된 조직환경과 제도적 제약 속에서 개인의 태도와 행동이 억제되거나 내면화된 결과로 이해될 수 있으며, 간호관리역량이 개인 차원을 넘어 조직환경과 밀접하게 연관되어 있음을 시사한다.

종합하면, 국립 특수 병원 간호사는 간호관리역량의 중요성은 높게 인식함에도 불구하고 실제 수행에서는 제약을 경험하고 있었다. 특히 간호근무환경이 핵심 영향 요인으로 확인되었으며, 질적 분석에서는 국립 특수 병원의 공공성 중심 운영 특성과 제도적 제약이 반영된 촉진ㆍ방해요인이 도출되었다. 본 연구는 양적ㆍ질적 분석을 통합하여 국립 특수 병원 간호사의 간호관리역량 수준과 요구도, 영향요인을 규명하였다는 점에서 의의가 있다.

결론

본 연구결과, 국립 특수 병원 간호사들은 간호관리역량의 중요성을 높게 인식하였으나 수행수준은 낮아 요구도 격차가 확인되었으며, 리더십, 질향상관리, 간호표준개발, 간호윤리ㆍ법 역량이 요구도 최우선순위로 확인되었다. 또한 간호근무환경은 간호관리역량의 핵심 영향요인으로 확인되었다. 이상의 결과를 토대로 다음과 같이 제언한다. 첫째, 본 연구는 일부 국립 특수 병원을 대상으로 하였으므로 향후 다양한 유형의 공공 및 민간 의료기관을 포함한 연구가 요구된다. 둘째, 도출된 우선순위 역량을 반영한 교육프로그램 개발과 함께, 행정 부서 이동 시 직무 특성을 고려한 직무 전이 교육과 단계적 적응을 지원하는 방안의 마련과 적용을 제안한다. 셋째, 다양한 직종이 정기적으로 참여할 수 있는 협업 플랫폼을 구축하여, 정보 공유와 의사소통을 지원하는 구조적 기반을 마련할 필요가 있다. 마지막으로 정신ㆍ감염병 등 특수 분야의 특성을 반영하여 국립 의료기관 운영환경에 적합한 간호관리 표준지침의 개발을 제언한다.

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Conflicts of Interest

No potential conflict of interest relevant to this article was reported.

Acknowledgements

None.

Funding

This research received no external funding.

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Author Contributions

Conceptualization or/and Methodology: JYC, JIH. Data curation or/and Analysis: JYC. Funding acquisition: none. Investigation: JYC. Project administration or/and Supervision: JIH. Resources or/and Software: JYC. Validation: JYC, JIH. Visualization: JYC. Writing: original draft or/and Review & Editing: JYC, JIH. Final approval of the manuscript: all authors.

Fig. 1.

Importance–performance analysis and the locus for focus model of nursing managerial competencies. (A) Importance–performance analysis of nursing managerial competencies. (B) The locus for focus model of nursing managerial competencies.

Table 1.

Differences in nursing management competency performance according to general characteristics (N=162)

Characteristic	n (%)	Mean±SD	Performance
Characteristic	n (%)	Mean±SD	Mean±SD	t or F (p)^a)
Gender				.68 (.496)
Women	130 (80.2)		3.58±0.72
Men	32 (19.8)		3.49±0.68
Age (yr)		39.56±8.14		10.07 (<.001)^1<3
≤39	89 (55.0)		3.38±0.68
40–49	47 (29.0)		3.67±0.63
≥50	26 (16.0)		4.02±0.69
Education level				14.03 (<.001)^1,2<3
Diploma	13 (8.0)		3.11±0.51
Bachelor’s	104 (64.2)		3.44±0.70
≥Master’s	45 (27.8)		3.98±0.59
Marital status				–3.51 (<.001)
Unmarried	58 (35.8)		3.31±0.74
Married	104 (64.2)		3.71±0.65
Clinical experience (yr)		15.73±8.09		9.02 (<.001)^1<4
<15	86 (53.1)		3.35±0.70
15–<20	38 (23.5)		3.65±0.60
20–<25	15 (9.3)		3.73±0.67
≥25	23 (14.1)		4.12±0.58
Current hospital career (yr)		8.51±8.30		10.64^b) (<.001)^1<3,4
<10	116 (71.6)		3.40±0.65
10–<15	15 (9.3)		3.92±0.88
15–<20	10 (6.2)		3.79±0.37
≥20	21 (13.0)		4.14±0.59
Work department				3.80 (.024)^1<3
Ward	109 (67.3)		3.46±0.72
Outpatient clinic	16 (9.9)		3.71±0.56
Others	37 (22.8)		3.81±0.66
Work schedule				–5.20 (<.001)
Shift work	95 (58.6)		3.34±0.67
Non-shift work	67 (41.4)		3.88±0.64
Position				10.96 (<.001)^1<2,3
Staff nurse	126 (77.8)		3.43±0.68
Charge nurse	10 (6.2)		4.02±0.69
≥Head nurse	26 (16.0)		4.02±0.56
Research experience				3.71 (<.001)
Yes	57 (35.2)		3.83±0.61
No	105 (64.8)		3.42±0.71
Education on nursing management competency				3.99 (<.001)
Yes	90 (55.6)		3.75±0.66
No	72 (44.4)		3.33±0.69

^1,2,3,4 in the last column represent the subgroup order (from the first to the last) for each variable in the post-hoc analysis.

SD, standard deviation.

^a)By Scheffé test. ^b)By Welch test.

Table 2.

Analysis of importance, performance, and needs of nursing management competencies (N=162)

Variable	No. of items	Mean±SD		Paired t	IPA (quadrant)	Borich needs		LF	Priority competency
Variable	No. of items	Importance	Performance	Paired t	IPA (quadrant)	Score	Rank	LF	Priority competency
Planning process
1. Vision building	2	3.91±0.76	3.26±0.97	12.16^*	III	2.57	(13)	LH
2. Planning	3	4.15±0.70	3.45±0.81	11.62^*	III	2.89	(8)	LH
3. Analysis	4	4.13±0.65	3.55±0.83	10.30^*	IV	2.38	(17)	LL
4. Budget & fiscal management	3	3.90±0.86	3.01±1.03	11.30^*	III	3.45	(3)	LH
5. Decision-making	3	4.21±0.77	3.69±0.82	10.24^*	I	2.22	(24)	HL
6. Business & marketing	2	3.57±1.00	2.92±1.03	9.96^*	III	2.34	(19)	LH
Sub-total		4.01±0.65	3.35±0.75
Organizing process
7. Organization management	4	4.15±0.70	3.53±0.84	10.73^*	II	2.57	(14)	HL
8. Innovation & change management	3	4.10±0.69	3.47±0.87	11.22^*	III	2.56	(15)	LH
Sub-total		4.13±0.65	3.51±0.80
Human resources management process
9. Staffing management	5	4.11±0.70	3.33±0.95	11.75^*	III	3.24	(4)	LH
10. Human resources development & staff education	7	4.14±0.66	3.49±0.83	12.30^*	III	2.70	(10)	LH
Sub-total		4.13±0.63	3.42±0.82
Directing process
11. Leadership	4	4.15±0.76	3.40±0.96	10.86^*	II	3.11	(6)	HH	^a)
12. Professionalism	4	4.08±0.73	3.21±0.95	12.54^*	III	3.54	(1)	LH
13. Nursing ethics & law	4	4.15±0.72	3.53±0.88	11.11^*	II	2.60	(12)	HH	^a)
14. Communication & interpersonal relationships	7	4.28±0.69	3.75±0.79	10.47^*	I	2.27	(22)	HL
15. Cooperation & mediation	4	4.35±0.70	3.70±0.89	10.81^*	I	2.83	(9)	HH
16. Motivation	2	4.21±0.75	3.74±0.91	8.92^*	I	1.99	(27)	HL
17. Problem-solving	4	4.42±0.64	3.95±0.74	9.50^*	I	2.09	(25)	HL
18. Conflict management	2	4.25±0.74	3.72±0.88	9.20^*	I	2.26	(23)	HL
19. Negotiation	2	3.93±0.93	3.27±1.13	10.98^*	III	2.60	(11)	LH
20. Customer orientation	4	4.46±0.68	4.03±0.78	10.06^*	I	1.90	(28)	HL
21. Self-management	5	4.16±0.66	3.59±0.80	10.41^*	I	2.36	(18)	HL
Sub-total		4.24±0.61	3.64±0.74
Control process
22. Quality improvement	3	4.19±0.82	3.48±0.96	10.48^*	II	2.94	(7)	HH	^a)
23. Development of nursing standard	3	4.30±0.73	3.49±0.99	11.13^*	II	3.47	(2)	HH	^a)
24. Nursing practice	7	4.34±0.67	3.81±0.85	10.00^*	I	2.31	(20)	HL
25. Resource management	2	4.38±0.68	4.00±0.85	7.27^*	I	1.68	(29)	HL
26. Patient safety & infection management	6	4.43±0.61	3.91±0.82	10.72^*	I	2.30	(21)	HL
27. Information management	6	4.03±0.71	3.43±0.86	12.35^*	III	2.44	(16)	LL
28. Accreditation preparation	2	4.35±0.78	3.87±0.92	6.85^*	I	2.08	(26)	HL
29. Performance management	6	4.10±0.76	3.31±1.10	11.25^*	III	3.23	(5)	LH
Sub-total		4.25±0.59	3.63±0.76
Total	113	4.19±0.57	3.56±0.71

Quadrant I: high importance/high performance; Quadrant II: high importance/low performance; Quadrant III: low importance/low performance; Quadrant IV: low importance/high performance.

HH, high discrepancy/high importance; HL, high discrepancy/low importance; IPA, importance performance analysis; LF, locus for focus; LH, low discrepancy/high importance; LL, low discrepancy/low importance; SD, standard deviation.

^*p<.001.

^a)Priority competency items.

Table 3.

Factors influencing the performance of nursing management competencies (N=162)

Variable	Category	B	SE	ß	t	p
Education level	≥Master’s (ref: bachelor’s & diploma)	0.18	0.15	.12	1.19	.236
Marital status	Married (ref: unmarried)	0.15	0.11	.10	1.33	.184
Clinical experience (yr)		0.00	0.01	.03	0.29	.772
Work department	Outpatient clinic & others (ref: ward)	–0.29	0.19	–.20	–1.56	.120
Work schedule	Non-shift work (ref: shift work)	0.43	0.23	.30	1.89	.060
Position	≥Charge nurse (ref: staff nurse)	–0.13	0.18	–.08	–0.73	.465
Research experience	No (ref: yes)	–0.13	0.12	–.09	–1.05	.295
Education on nursing management competency	No (ref: yes)	–0.14	0.10	–.10	–1.35	.179
Nursing environment		0.41	0.10	.33	4.27	<.001

R²=.34, adjusted R²=.30, F=8.73, p<.001, Durbin-Watson=1.53.

Ref, reference; SE, standard error.

Table 4.

Facilitators and barriers of nursing management competency

Domain	Theme	Category	Subcategory	Quotes
Facilitators	Learning and organizational support as a foundation for nursing management competency development	Learning efforts for growth	Expansion of role perception and growth through education and practice experiences	During the graduate-level advanced practice nurse course, I received specialized education that made tasks such as statistical data analysis and report preparation more manageable (Participant19)
		Learning efforts for growth	Self-development and adaptation to change	I believe continuous self-development is essential, because policies and social trends constantly change, and without keeping pace, it becomes very difficult to perform our work (Participant18)
		Organizational support for education and learning	Professional development through specialized education and supervision	We receive weekly expert supervision, which has been highly beneficial (Participant20)
	Application of nursing management competency through the integration of field-oriented initiatives and practical experience	Proactive practical leadership	Problem-solving leadership	The EMR system was prone to medication errors, so I suggested improvements to make it more user-friendly and to prevent errors in the medication return process (Participant17)
			Flexible leadership according to situations	I believe I exercised both a supportive, collaborative leadership style and a top-down leadership approach (Participant4)
			Leadership through persuasion and direction	To ensure appropriate care, we had to present accreditation standards, but beyond that, we also needed to encourage and persuade others to collaborate (Participant4)
			Leadership based on a sense of responsibility	I felt it was not about highlighting myself, but about demonstrating how well my team had performed, which required the presenter to be fully familiar with the content (Participant8)
			Practical leadership in the process of system building	I participated in opening the emergency department and helped establish admission procedures and processes for patient history and comorbidity management (Participant17)
		Diverse practical experiences	Integration of clinical, administrative, and community practice experiences	Field experience was very important. Working both in a hospital and at a community center helped me when engaging with clients (Participant18)
		Diverse practical experiences	Professional competence grounded in practice and knowledge	My long clinical nursing experience, especially in communication and interpersonal skills, provided a foundation that strengthened my professional competence (Participant20)
	Nursing management practice through interaction and collaboration	Interaction between leadership and followership	Acceptance of opinions through the balance of leadership and followership	When an experienced nurse suggested equipment use, it was accepted, showing the leader’s followership (Participant1)
			Leader-promoted growth atmosphere	What I valued in my supervisor was their desire to grow together with colleagues, as shown by their consistent dedication to study (Participant10)
			Supervisory leadership and guidance	Having a good supervisor from whom I could seek advice was highly beneficial to me (Participant13)
		Complementary collaboration	Collaboration and communication for common goals	Many new ideas emerged through discussions with colleagues about what to propose (Participant9)
		Complementary collaboration	Complementary teamwork through flexible roles	I believe teamwork is crucial; even when work is difficult, supportive colleagues help us move forward together (Participant18)
Barriers	Limitations arising from individual passivity and resistance to change	Individualism and passive participation	Weakening of team-based collaboration due to individualistic roles	They made adjustments for their own convenience, but when I was very busy, there was no consideration for my situation (Participant10)
		Individualism and passive participation	Hindrance to collaboration from passivity and responsibility avoidance	A passive organizational culture has formed, leading people to refrain from sincere participation (Participant4)
		Resistance to change	Demotivation from excessive stability	Motivation is lacking because our positions are relatively secure (Participant3)
			Emotional exhaustion and frustration in change attempts	After repeated setbacks in such processes, I eventually found myself giving up (Participant18)
			Conflicts between adherence to routines and change proposals	I hoped to try a new way, but senior staff were accustomed to old practices and could not recognize whether the suggestion was good or not (Participant6)
			Limitations of repeated formal improvement activities	Repeatedly handling things in such a formal manner made us think it was not important and fall into the mindset of ‘this level is good enough’ (Participant6)
	Structural and institutional constraints within the organization	Hierarchical organizational climate	Vertical communication structure	When I suggested a better way of doing things, if my superior simply said ‘no,’ that was the end of it (Participant2)
		Hierarchical organizational climate	Hierarchy-centered, rigid organizational culture	It feels like a vertical structure, which results in a significant lack of sense of solidarity (Participant9)
		Inefficient human resource management system	Role overlap and workload burden from staff shortages	If staffing were sufficient, nurses would have more time with patients, allowing for more opportunities for interviews (Participant6)
			Limited growth opportunities due to restricted personnel mobility	Opportunities for nurses to develop in national hospitals are quite limited, and experiences are insufficient (Participant1)
			Constraints on leadership execution from mismatched rank and responsibility	The team leader seems to carry most of the work and responsibility, yet is largely excluded from authority (Participant20)
		Limited reward and promotion system	Lack of recognition and rewards for performance and effort	Promotions and performance evaluations should differentiate between those who make an effort and those who do not (Participant14)
			Seniority-based promotion and absence of diversified evaluation systems	Motivation declines because, regardless of effort, recognition is difficult when advancement is determined by seniority (Participant6)
			Demotivation due to mismatch between work and rewards	Nurses handle a wide range of tasks, such as managing medications and conducting interviews, yet in the public service system, salaries remain the same even for supportive roles, as pay is based on grade and seniority (Participant11)
		Inefficient work processes	Nurses’ disproportionate responsibility for interventions and communication	We ended up relaying messages to physicians, creating unnecessary back-and-forth communication (Participant11)
			Inefficient task allocation entrenched by convention	My predecessor handled tasks haphazardly, and I had no choice but to follow the same way (Participant12)
			Inefficiency from unaddressed field improvement demands	Even when frontline nurses propose improvement ideas, they are rarely adopted by the EMR team (Participant17)
		Lack of guidance and mentoring system	Limited competency growth due to lack of role models	There should be someone to provide mentoring or serve as a role model, but currently there is no one (Participant1)
		Lack of guidance and mentoring system	Difficulties in adaptation and performance from insufficient guidance	Most of the time, I had to figure things out on my own (Participant17)
	Constraints on nursing management practice due to insufficient resources, collaboration, and educational systems	Rigid administrative structure and resource imbalance	Barriers to project implementation from policy and administrative procedures	There are many bureaucratic barriers to flexible project implementation, leading to unnecessary administrative procedures (Participant20)
		Rigid administrative structure and resource imbalance	Shortage of resources and material support	When we requested necessary supplies, management dismissed it as too costly and told us to manage with what we already had (Participant1)
		Lack of recognition of nursing expertise and limited interprofessional interaction	Limited opportunities for nurse participation in collaboration	There are too few opportunities to communicate with other departments or healthcare professionals (Participant1)
			Lack of trust and recognition of nursing roles	There appears to be a highly hierarchical relationship between doctors and nurses, with poor communication (Participant10)
		Insufficient organizational support for education and learning	Lack of diversity and practical applicability in education	Nurses have limited opportunities to gain financial experience, yet such knowledge is essential to understand the institution’s overall operations (Participant14)
			Absence of knowledge-sharing and learning culture within the organization	The public hospital system has limitations in fostering a learning culture (Participant4)
			Lack of systematic education and practice opportunities for strengthening administrative competence	The work gap was too large; after moving from patient care to administration, I was asked to draft a plan but could not understand it and found communication difficult (Participant10)

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Appendix

Appendix 1.

Comparison of nursing management competency measurement tools

Nursing management process	Competencies (no. of items)
Nursing management process	Original version	Revised version
Planning	Vision building (3)	Vision building (2)
	Planning (3)	Planning (3)
	Analysis (4)	Analysis (4)
	Budget & fiscal management (4)	Budget & fiscal management (3)
	Decision-making (3)	Decision-making (3)
	Business & marketing (4)	Business & marketing (2)
Organizing	Organization management (6)	Organization management (4)
Organizing	Innovation & change management (5)	Innovation & change management (3)
Human resources management	Staffing management (8)	Staffing management (5)
Human resources management	Human resources development & staff education (8)	Human resources development & staff education (7)
Directing	Leadership (5)	Leadership (4)
	Professionalism (4)	Professionalism (4)
	Nursing ethics & law (5)	Nursing ethics & law (4)
	Communication & interpersonal relationships (10)	Communication & interpersonal relationships (7)
	Community relationships (2)	-
	Cooperation & mediation (5)	Cooperation & mediation (4)
	Motivation (2)	Motivation (2)
	Problem-solving (5)	Problem-solving (4)
	Conflict management (2)	Conflict management (2)
	Negotiation (3)	Negotiation (2)
	Customer orientation (4)	Customer orientation (4)
	Self-management (5)	Self-management (5)
Controlling	Quality improvement (3)	Quality improvement (3)
	Development of nursing standard (3)	Development of nursing standard (3)
	Nursing practice (7)	Nursing practice (7)
	Resource management (3)	Resource management (2)
	Patient safety & infection management (6)	Patient safety & infection management (6)
	Information management (7)	Information management (6)
	Accreditation preparation (3)	Accreditation preparation (2)
	Performance management (6)	Performance management (6)
Total	30 competencies (138)	29 competencies (113)

The original version of nursing management competencies was derived from Kang and Kim [8] (2017).

Appendix 2.

Joint display of quantitative and qualitative results

Category	Quantitative results	Qualitative results	Integration
Nursing work environment	• Perceived the nursing work environment was positively associated with nursing management competency performance	• Hierarchical organizational climate, rigid human resource, reward, and work systems, and insufficient mentoring limited nurses’ initiative, management-related role performance, and growth opportunities	• Organizational climate, system flexibility, resource availability, collaboration, and educational and mentoring support together constitute the nursing work environment, which in turn shaped nurses’ initiative, nursing management competency performance, and professional growth
Nursing work environment		• Administrative-centered procedures, insufficient material support, limited interprofessional collaboration, lack of recognition of nursing professionalism, and inadequate educational systems hindered nursing management competency development and professional growth
Clinical and professional experience	• Years of clinical experience were not significantly associated with nursing management competency	• Integration of clinical, administrative, and community practice experiences enhanced nurses’ practical understanding of their professional work, as well as their initiative	• Although total years of experience were not significant, diverse, and integrated professional experiences contributed meaningfully to nursing management competency development.
Education and learning support	• Educational level and prior nursing management competency–related education were not significantly associated with nursing management competency performance	• Individual learning efforts and organizational support for education served as a foundation for professional growth	• Formal education alone was insufficient; continuous learning and institutional educational support played critical roles in strengthening nursing management competencies

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Nursing management competencies among nurses in national specialized hospitals in Korea: a mixed-methods study

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Fig. 1. Importance–performance analysis and the locus for focus model of nursing managerial competencies. (A) Importance–performance analysis of nursing managerial competencies. (B) The locus for focus model of nursing managerial competencies.

Fig. 1.

Nursing management competencies among nurses in national specialized hospitals in Korea: a mixed-methods study

Characteristic	n (%)	Mean±SD	Performance
Characteristic	n (%)	Mean±SD	Mean±SD	t or F (p)^a)
Gender				.68 (.496)
Women	130 (80.2)		3.58±0.72
Men	32 (19.8)		3.49±0.68
Age (yr)		39.56±8.14		10.07 (<.001)^1<3
≤39	89 (55.0)		3.38±0.68
40–49	47 (29.0)		3.67±0.63
≥50	26 (16.0)		4.02±0.69
Education level				14.03 (<.001)^1,2<3
Diploma	13 (8.0)		3.11±0.51
Bachelor’s	104 (64.2)		3.44±0.70
≥Master’s	45 (27.8)		3.98±0.59
Marital status				–3.51 (<.001)
Unmarried	58 (35.8)		3.31±0.74
Married	104 (64.2)		3.71±0.65
Clinical experience (yr)		15.73±8.09		9.02 (<.001)^1<4
<15	86 (53.1)		3.35±0.70
15–<20	38 (23.5)		3.65±0.60
20–<25	15 (9.3)		3.73±0.67
≥25	23 (14.1)		4.12±0.58
Current hospital career (yr)		8.51±8.30		10.64^b) (<.001)^1<3,4
<10	116 (71.6)		3.40±0.65
10–<15	15 (9.3)		3.92±0.88
15–<20	10 (6.2)		3.79±0.37
≥20	21 (13.0)		4.14±0.59
Work department				3.80 (.024)^1<3
Ward	109 (67.3)		3.46±0.72
Outpatient clinic	16 (9.9)		3.71±0.56
Others	37 (22.8)		3.81±0.66
Work schedule				–5.20 (<.001)
Shift work	95 (58.6)		3.34±0.67
Non-shift work	67 (41.4)		3.88±0.64
Position				10.96 (<.001)^1<2,3
Staff nurse	126 (77.8)		3.43±0.68
Charge nurse	10 (6.2)		4.02±0.69
≥Head nurse	26 (16.0)		4.02±0.56
Research experience				3.71 (<.001)
Yes	57 (35.2)		3.83±0.61
No	105 (64.8)		3.42±0.71
Education on nursing management competency				3.99 (<.001)
Yes	90 (55.6)		3.75±0.66
No	72 (44.4)		3.33±0.69

Variable	No. of items	Mean±SD		Paired t	IPA (quadrant)	Borich needs		LF	Priority competency
Variable	No. of items	Importance	Performance	Paired t	IPA (quadrant)	Score	Rank	LF	Priority competency
Planning process
1. Vision building	2	3.91±0.76	3.26±0.97	12.16^*	III	2.57	(13)	LH
2. Planning	3	4.15±0.70	3.45±0.81	11.62^*	III	2.89	(8)	LH
3. Analysis	4	4.13±0.65	3.55±0.83	10.30^*	IV	2.38	(17)	LL
4. Budget & fiscal management	3	3.90±0.86	3.01±1.03	11.30^*	III	3.45	(3)	LH
5. Decision-making	3	4.21±0.77	3.69±0.82	10.24^*	I	2.22	(24)	HL
6. Business & marketing	2	3.57±1.00	2.92±1.03	9.96^*	III	2.34	(19)	LH
Sub-total		4.01±0.65	3.35±0.75
Organizing process
7. Organization management	4	4.15±0.70	3.53±0.84	10.73^*	II	2.57	(14)	HL
8. Innovation & change management	3	4.10±0.69	3.47±0.87	11.22^*	III	2.56	(15)	LH
Sub-total		4.13±0.65	3.51±0.80
Human resources management process
9. Staffing management	5	4.11±0.70	3.33±0.95	11.75^*	III	3.24	(4)	LH
10. Human resources development & staff education	7	4.14±0.66	3.49±0.83	12.30^*	III	2.70	(10)	LH
Sub-total		4.13±0.63	3.42±0.82
Directing process
11. Leadership	4	4.15±0.76	3.40±0.96	10.86^*	II	3.11	(6)	HH	^a)
12. Professionalism	4	4.08±0.73	3.21±0.95	12.54^*	III	3.54	(1)	LH
13. Nursing ethics & law	4	4.15±0.72	3.53±0.88	11.11^*	II	2.60	(12)	HH	^a)
14. Communication & interpersonal relationships	7	4.28±0.69	3.75±0.79	10.47^*	I	2.27	(22)	HL
15. Cooperation & mediation	4	4.35±0.70	3.70±0.89	10.81^*	I	2.83	(9)	HH
16. Motivation	2	4.21±0.75	3.74±0.91	8.92^*	I	1.99	(27)	HL
17. Problem-solving	4	4.42±0.64	3.95±0.74	9.50^*	I	2.09	(25)	HL
18. Conflict management	2	4.25±0.74	3.72±0.88	9.20^*	I	2.26	(23)	HL
19. Negotiation	2	3.93±0.93	3.27±1.13	10.98^*	III	2.60	(11)	LH
20. Customer orientation	4	4.46±0.68	4.03±0.78	10.06^*	I	1.90	(28)	HL
21. Self-management	5	4.16±0.66	3.59±0.80	10.41^*	I	2.36	(18)	HL
Sub-total		4.24±0.61	3.64±0.74
Control process
22. Quality improvement	3	4.19±0.82	3.48±0.96	10.48^*	II	2.94	(7)	HH	^a)
23. Development of nursing standard	3	4.30±0.73	3.49±0.99	11.13^*	II	3.47	(2)	HH	^a)
24. Nursing practice	7	4.34±0.67	3.81±0.85	10.00^*	I	2.31	(20)	HL
25. Resource management	2	4.38±0.68	4.00±0.85	7.27^*	I	1.68	(29)	HL
26. Patient safety & infection management	6	4.43±0.61	3.91±0.82	10.72^*	I	2.30	(21)	HL
27. Information management	6	4.03±0.71	3.43±0.86	12.35^*	III	2.44	(16)	LL
28. Accreditation preparation	2	4.35±0.78	3.87±0.92	6.85^*	I	2.08	(26)	HL
29. Performance management	6	4.10±0.76	3.31±1.10	11.25^*	III	3.23	(5)	LH
Sub-total		4.25±0.59	3.63±0.76
Total	113	4.19±0.57	3.56±0.71

Variable	Category	B	SE	ß	t	p
Education level	≥Master’s (ref: bachelor’s & diploma)	0.18	0.15	.12	1.19	.236
Marital status	Married (ref: unmarried)	0.15	0.11	.10	1.33	.184
Clinical experience (yr)		0.00	0.01	.03	0.29	.772
Work department	Outpatient clinic & others (ref: ward)	–0.29	0.19	–.20	–1.56	.120
Work schedule	Non-shift work (ref: shift work)	0.43	0.23	.30	1.89	.060
Position	≥Charge nurse (ref: staff nurse)	–0.13	0.18	–.08	–0.73	.465
Research experience	No (ref: yes)	–0.13	0.12	–.09	–1.05	.295
Education on nursing management competency	No (ref: yes)	–0.14	0.10	–.10	–1.35	.179
Nursing environment		0.41	0.10	.33	4.27	<.001

Domain	Theme	Category	Subcategory	Quotes
Facilitators	Learning and organizational support as a foundation for nursing management competency development	Learning efforts for growth	Expansion of role perception and growth through education and practice experiences	During the graduate-level advanced practice nurse course, I received specialized education that made tasks such as statistical data analysis and report preparation more manageable (Participant19)
		Learning efforts for growth	Self-development and adaptation to change	I believe continuous self-development is essential, because policies and social trends constantly change, and without keeping pace, it becomes very difficult to perform our work (Participant18)
		Organizational support for education and learning	Professional development through specialized education and supervision	We receive weekly expert supervision, which has been highly beneficial (Participant20)
	Application of nursing management competency through the integration of field-oriented initiatives and practical experience	Proactive practical leadership	Problem-solving leadership	The EMR system was prone to medication errors, so I suggested improvements to make it more user-friendly and to prevent errors in the medication return process (Participant17)
			Flexible leadership according to situations	I believe I exercised both a supportive, collaborative leadership style and a top-down leadership approach (Participant4)
			Leadership through persuasion and direction	To ensure appropriate care, we had to present accreditation standards, but beyond that, we also needed to encourage and persuade others to collaborate (Participant4)
			Leadership based on a sense of responsibility	I felt it was not about highlighting myself, but about demonstrating how well my team had performed, which required the presenter to be fully familiar with the content (Participant8)
			Practical leadership in the process of system building	I participated in opening the emergency department and helped establish admission procedures and processes for patient history and comorbidity management (Participant17)
		Diverse practical experiences	Integration of clinical, administrative, and community practice experiences	Field experience was very important. Working both in a hospital and at a community center helped me when engaging with clients (Participant18)
		Diverse practical experiences	Professional competence grounded in practice and knowledge	My long clinical nursing experience, especially in communication and interpersonal skills, provided a foundation that strengthened my professional competence (Participant20)
	Nursing management practice through interaction and collaboration	Interaction between leadership and followership	Acceptance of opinions through the balance of leadership and followership	When an experienced nurse suggested equipment use, it was accepted, showing the leader’s followership (Participant1)
			Leader-promoted growth atmosphere	What I valued in my supervisor was their desire to grow together with colleagues, as shown by their consistent dedication to study (Participant10)
			Supervisory leadership and guidance	Having a good supervisor from whom I could seek advice was highly beneficial to me (Participant13)
		Complementary collaboration	Collaboration and communication for common goals	Many new ideas emerged through discussions with colleagues about what to propose (Participant9)
		Complementary collaboration	Complementary teamwork through flexible roles	I believe teamwork is crucial; even when work is difficult, supportive colleagues help us move forward together (Participant18)
Barriers	Limitations arising from individual passivity and resistance to change	Individualism and passive participation	Weakening of team-based collaboration due to individualistic roles	They made adjustments for their own convenience, but when I was very busy, there was no consideration for my situation (Participant10)
		Individualism and passive participation	Hindrance to collaboration from passivity and responsibility avoidance	A passive organizational culture has formed, leading people to refrain from sincere participation (Participant4)
		Resistance to change	Demotivation from excessive stability	Motivation is lacking because our positions are relatively secure (Participant3)
			Emotional exhaustion and frustration in change attempts	After repeated setbacks in such processes, I eventually found myself giving up (Participant18)
			Conflicts between adherence to routines and change proposals	I hoped to try a new way, but senior staff were accustomed to old practices and could not recognize whether the suggestion was good or not (Participant6)
			Limitations of repeated formal improvement activities	Repeatedly handling things in such a formal manner made us think it was not important and fall into the mindset of ‘this level is good enough’ (Participant6)
	Structural and institutional constraints within the organization	Hierarchical organizational climate	Vertical communication structure	When I suggested a better way of doing things, if my superior simply said ‘no,’ that was the end of it (Participant2)
		Hierarchical organizational climate	Hierarchy-centered, rigid organizational culture	It feels like a vertical structure, which results in a significant lack of sense of solidarity (Participant9)
		Inefficient human resource management system	Role overlap and workload burden from staff shortages	If staffing were sufficient, nurses would have more time with patients, allowing for more opportunities for interviews (Participant6)
			Limited growth opportunities due to restricted personnel mobility	Opportunities for nurses to develop in national hospitals are quite limited, and experiences are insufficient (Participant1)
			Constraints on leadership execution from mismatched rank and responsibility	The team leader seems to carry most of the work and responsibility, yet is largely excluded from authority (Participant20)
		Limited reward and promotion system	Lack of recognition and rewards for performance and effort	Promotions and performance evaluations should differentiate between those who make an effort and those who do not (Participant14)
			Seniority-based promotion and absence of diversified evaluation systems	Motivation declines because, regardless of effort, recognition is difficult when advancement is determined by seniority (Participant6)
			Demotivation due to mismatch between work and rewards	Nurses handle a wide range of tasks, such as managing medications and conducting interviews, yet in the public service system, salaries remain the same even for supportive roles, as pay is based on grade and seniority (Participant11)
		Inefficient work processes	Nurses’ disproportionate responsibility for interventions and communication	We ended up relaying messages to physicians, creating unnecessary back-and-forth communication (Participant11)
			Inefficient task allocation entrenched by convention	My predecessor handled tasks haphazardly, and I had no choice but to follow the same way (Participant12)
			Inefficiency from unaddressed field improvement demands	Even when frontline nurses propose improvement ideas, they are rarely adopted by the EMR team (Participant17)
		Lack of guidance and mentoring system	Limited competency growth due to lack of role models	There should be someone to provide mentoring or serve as a role model, but currently there is no one (Participant1)
		Lack of guidance and mentoring system	Difficulties in adaptation and performance from insufficient guidance	Most of the time, I had to figure things out on my own (Participant17)
	Constraints on nursing management practice due to insufficient resources, collaboration, and educational systems	Rigid administrative structure and resource imbalance	Barriers to project implementation from policy and administrative procedures	There are many bureaucratic barriers to flexible project implementation, leading to unnecessary administrative procedures (Participant20)
		Rigid administrative structure and resource imbalance	Shortage of resources and material support	When we requested necessary supplies, management dismissed it as too costly and told us to manage with what we already had (Participant1)
		Lack of recognition of nursing expertise and limited interprofessional interaction	Limited opportunities for nurse participation in collaboration	There are too few opportunities to communicate with other departments or healthcare professionals (Participant1)
			Lack of trust and recognition of nursing roles	There appears to be a highly hierarchical relationship between doctors and nurses, with poor communication (Participant10)
		Insufficient organizational support for education and learning	Lack of diversity and practical applicability in education	Nurses have limited opportunities to gain financial experience, yet such knowledge is essential to understand the institution’s overall operations (Participant14)
			Absence of knowledge-sharing and learning culture within the organization	The public hospital system has limitations in fostering a learning culture (Participant4)
			Lack of systematic education and practice opportunities for strengthening administrative competence	The work gap was too large; after moving from patient care to administration, I was asked to draft a plan but could not understand it and found communication difficult (Participant10)

Nursing management process	Competencies (no. of items)
Nursing management process	Original version	Revised version
Planning	Vision building (3)	Vision building (2)
	Planning (3)	Planning (3)
	Analysis (4)	Analysis (4)
	Budget & fiscal management (4)	Budget & fiscal management (3)
	Decision-making (3)	Decision-making (3)
	Business & marketing (4)	Business & marketing (2)
Organizing	Organization management (6)	Organization management (4)
Organizing	Innovation & change management (5)	Innovation & change management (3)
Human resources management	Staffing management (8)	Staffing management (5)
Human resources management	Human resources development & staff education (8)	Human resources development & staff education (7)
Directing	Leadership (5)	Leadership (4)
	Professionalism (4)	Professionalism (4)
	Nursing ethics & law (5)	Nursing ethics & law (4)
	Communication & interpersonal relationships (10)	Communication & interpersonal relationships (7)
	Community relationships (2)	-
	Cooperation & mediation (5)	Cooperation & mediation (4)
	Motivation (2)	Motivation (2)
	Problem-solving (5)	Problem-solving (4)
	Conflict management (2)	Conflict management (2)
	Negotiation (3)	Negotiation (2)
	Customer orientation (4)	Customer orientation (4)
	Self-management (5)	Self-management (5)
Controlling	Quality improvement (3)	Quality improvement (3)
	Development of nursing standard (3)	Development of nursing standard (3)
	Nursing practice (7)	Nursing practice (7)
	Resource management (3)	Resource management (2)
	Patient safety & infection management (6)	Patient safety & infection management (6)
	Information management (7)	Information management (6)
	Accreditation preparation (3)	Accreditation preparation (2)
	Performance management (6)	Performance management (6)
Total	30 competencies (138)	29 competencies (113)

Category	Quantitative results	Qualitative results	Integration
Nursing work environment	• Perceived the nursing work environment was positively associated with nursing management competency performance	• Hierarchical organizational climate, rigid human resource, reward, and work systems, and insufficient mentoring limited nurses’ initiative, management-related role performance, and growth opportunities	• Organizational climate, system flexibility, resource availability, collaboration, and educational and mentoring support together constitute the nursing work environment, which in turn shaped nurses’ initiative, nursing management competency performance, and professional growth
Nursing work environment		• Administrative-centered procedures, insufficient material support, limited interprofessional collaboration, lack of recognition of nursing professionalism, and inadequate educational systems hindered nursing management competency development and professional growth
Clinical and professional experience	• Years of clinical experience were not significantly associated with nursing management competency	• Integration of clinical, administrative, and community practice experiences enhanced nurses’ practical understanding of their professional work, as well as their initiative	• Although total years of experience were not significant, diverse, and integrated professional experiences contributed meaningfully to nursing management competency development.
Education and learning support	• Educational level and prior nursing management competency–related education were not significantly associated with nursing management competency performance	• Individual learning efforts and organizational support for education served as a foundation for professional growth	• Formal education alone was insufficient; continuous learning and institutional educational support played critical roles in strengthening nursing management competencies

Table 1. Differences in nursing management competency performance according to general characteristics (N=162)

^1,2,3,4 in the last column represent the subgroup order (from the first to the last) for each variable in the post-hoc analysis.

SD, standard deviation.

^a)By Scheffé test. ^b)By Welch test.

Table 2. Analysis of importance, performance, and needs of nursing management competencies (N=162)

Quadrant I: high importance/high performance; Quadrant II: high importance/low performance; Quadrant III: low importance/low performance; Quadrant IV: low importance/high performance.

p<.001.

Priority competency items.

Table 3. Factors influencing the performance of nursing management competencies (N=162)

R²=.34, adjusted R²=.30, F=8.73, p<.001, Durbin-Watson=1.53.

Ref, reference; SE, standard error.

Table 4. Facilitators and barriers of nursing management competency

The original version of nursing management competencies was derived from Kang and Kim [8] (2017).